Glossaire du livre Ventes complexes

Alliance: L’alliance du commercial avec son client se construit sur des objectifs communs et partagés dont la réalisation du contrat est l’une des finalités. Ainsi, elle suppose que les objectifs organisationnels et personnels du client soient perçus et intégrés par le commercial. Au sein de systèmes complexes caractérisés par de multiples interlocuteurs chez les clients, l’une des alliances fondamentales est celle que le commercial construit avec le porteur interne du projet. Ainsi, en amont des objectifs, l’alliance permet d’éclairer les voies du processus vers le contrat. Cette construction d’alliance s’inscrit au sein d’une lecture fine et globale des équilibres et jeux de pouvoir au sein du système client. L’alliance s’articule autour de 2 pôles, la satisfaction des besoins de l’organisation et la satisfaction des besoins personnels du porteur de projet (cf. Crozier l’approche stratégique offensive et défensive des acteurs en termes de pouvoir).

Angle mort: Ce dit de ce qui n’est pas visible ou perçu dans une interaction, elle se situe dans l’angle mort de la personne. Sur un plan théorique, dès lors que l’on fait partie d’un système, notre appartenance en tant qu’élément du système est constitutif d’un angle mort en soi. Dans le champ commercial l’angle mort est décuplé par la fonction même du commercial qui en fait un élément important sinon majeur du système et l’ensemble des enjeux affectifs, sociaux et financiers qui sont attachés à la fonction. Ainsi un travail efficace de coaching et / ou de codéveloppement avec une équipe commerciale vise à les aider à réduire les angles morts qu’ils rencontrent dans leurs situations professionnelles.

Besoin implicite: Le concept de besoin implicite a été posé par Huthwaite Research Group HRG à travers la méthode de vente SPIN. L’idée de besoin implicite se réfère à l’expression par un client ou prospect de ses points et motifs d’insatisfactions, difficultés et problèmes avec sa situation et solution actuelle. Méthodologiquement, les questions de problème (P de SPIN) permettent de faciliter l’expression de ce type de besoins. Selon les recherches menées par HRG, l’expression de besoins implicites n’est pas suffisante pour qu’un client décide de changer de fournisseur. Bien que parfois simplificateur dans ses conclusions, la frontière besoin implicite / besoin explicite est un marqueur de l’intensité du besoin intéressant à écouter et à distinguer par le commercial. En ce sens, il mérite d’être rappelé et souligné. 
Besoin explicite: Le concept de besoin explicite correspond a contrario à l’expression d’un désir clair de la part d’un client ou d’un prospect. Les questions portant sur les Solutions (Traduction française du Nedd Pay Off Question du SPIN d’origine) sont les questions qui favorisent l’expression des besoins explicites. Pour des développements sur la qualité du questionnement, voir questionnement systémique.

Changement de type 1: Un changement de type 1 est un objectif d’amélioration au sein du cadre existant. Exemple, je cherche à améliorer ma performance commerciale en apprenant une nouvelle technique de questionnement jugée plus performante que celle que j’utilise jusqu’à présent.

Changement de type 2: Un changement de type 2 est un objectif d’amélioration à partir d’un changement du cadre de référence. La différence entre changement de type 1 et changement de type 2 a été théorisé par Paul Watzlawick, l’un des fondateurs de la pensée systémique de l’école de Palo Alto. En coaching c’est plus souvent au travers des changements de type 2 que se jouent des changements plus profonds du client.

Exemple, plutôt qu’apprendre une nouvelle technique de questionnement pour améliorer ma performance commerciale, je vais travailler sur ma posture dans ma relation et veiller à mettre en place des relations mieux équilibrées avec mes clients. En agissant ainsi, je modifie mon cadre de référence initial et accepte de me situer dans un nouvel espace où mes points de repères sont différents, j’accepte de les « déconstruire » avant de pouvoir les reconstruire autrement. Ce nouvel espace est potentiellement porteur de changements de type 2 plus significatif que mon cadre précédent d’amélioration de mon questionnement (type 1).

Conclusion / closing: La conclusion ou closing, le terme anglo-saxon étant fortement usité, signifie à la fois la dernière étape du cycle de vente et les capacités du vendeur à mener à bien cette étape de conclusion. Elle se matérialise par l’engagement positif du client et la signature d’un contrat et/ ou d’un bon de commande. Beaucoup a été écrit et exagéré sur cette étape qui n’est que l’aboutissement naturel de processus déjà engagé. L’essentiel à retenir est que la responsabilité du commercial est de rompre l’anxiété potentielle qui peut prendre place à ce moment et pour lui et pour son futur client. Pour cela c’est à lui de prendre l’initiative de la conclusion en s’assurant que les points essentiels ont été couverts et en proposant l’engagement approprié.

Conclusion intermédiaire: La conclusion intermédiaire est une conclusion « entre deux » c'est-à-dire conclusion d’une étape du processus ou d’un entretien particulier avant un prochain entretien. Exemple, l’étape RFI, Request For Information, précède l’étape RFQ, Request For Quotation, sa conclusion intermédiaire, passage de l’un à l’autre, décide de l’arrêt ou de la poursuite du processus pour une consultation donnée. La qualité des conclusions intermédiaires a été peu travaillée sur un plan méthodologique et continue de souffrir d’un manque de point de repère et d’attention des commerciaux sur un plan pratique (cf. « lien », « engagement approprié » et « non positif » dans ce lexique).

Conduite du processus de vente: La conduite de processus de vente est un savoir-faire et la capacité à décider et à influencer les interactions au sein d’un système, interne dans la mobilisation des ressources et externe vers le client, dans le sens des objectifs de vente poursuivis. Le processus de vente se concrétise par la réalisation des différentes étapes conduisant à la signature d’un contrat. Le savoir-faire spécifique de conduite du processus est éminemment sensible et stratégique. Il vise à influencer et mettre à disposition des différents acteurs les bons niveaux d’information, au bon moment, de gérer les enjeux de pouvoir, de prendre en compte et lever les freins potentiels de façon à faire converger les préférences et le choix final vers les solutions du fournisseur.

Contexte: La prise en compte du contexte est l’un des concepts majeurs de l’approche systémique et de son apport dans le champ commercial. C’est le contexte qui donne le sens à toute interaction. La prise en compte des éléments clefs du contexte est le préalable à toute élaboration stratégique. Le contexte n’est pas extérieur à son observateur. De ce fait, le commercial fait partie du contexte et doit s’inclure dans l’analyse, ce qui peut être constitutif d’un angle mort.

Contexte initial: Le contexte initial est ce qui existe au moment de l’entrée en relation entre 2 systèmes, un système client et un système fournisseur, sachant que les acteurs de part et d’autre font partie du contexte. Leur mode d’entrée en relation et les caractéristiques de leur relation qualifient potentiellement ce contexte. Pour simplifier, on peut dire que le contexte initial est potentiellement porteur, neutre ou défavorable. Voir François Jullien, « Traité de l’efficacité », la place fondamentale apportée au concept de potentiel de la situation dans le raisonnement stratégique chinois.

Contexte initial porteur: Un contexte initial porteur est un contexte dont certaines des caractéristiques font que le commercial va décider d’y investir une partie de son énergie de vente. Ces caractéristiques sont par nature diverses, on peut néanmoins en isoler quelques-unes telles que, des raisons suffisantes pour agir, un porteur d’une demande et des capacités budgétaires. Si cette demande s’exprime dans le champ de la vocation et des compétences du fournisseur, avec une attitude suffisamment ouverte pour rencontrer de nouveaux fournisseurs, alors nous pouvons dire du contexte que celui-ci est porteur. Dans l’approche stratégique chinoise, le contexte initial contient dès l’origine une grande partie de ces capacités futures de potentiel et d’actualisation, l’approche stratégique fait référence à la notion de potentiel de la situation. Ceci éclaire selon nous l’intérêt spécifique à porter au contexte initial.

Contexte initial défavorable: A l’inverse, un contexte initial défavorable sera peu porteur, potentiellement consommateur de temps et d’énergie avec des probabilités de réussite plutôt faibles. La meilleure stratégie est alors de limiter son engagement, voir ne pas s’engager du tout à moins de pouvoir agir sur le contexte pour le faire évoluer dans un sens plus favorable.

Découverte des besoins: La phase de découverte des besoins est la phase qui s’appuie techniquement sur l’utilisation du questionnement, le vendeur parlant peu et s’employant surtout à faire parler son client pour connaître ses besoins. Elle est décrite au travers de nombreuses méthodes de vente, PSS, SPIN, d’acronyme, méthode SONCAS etc. Peu importe la méthode, force est de constater que la force de l’habitude peut conduire les commerciaux à faire l’économie des questions et à aller trop vite sur les solutions. Nous recommandons une grande vigilance et attention constante sur l’art de l’écoute totale du client, la différenciation de la phase d’écoute de celle de l’élaboration de solution.  

Demande: La demande est ce que le client souhaite faire de ses besoins, ou de son absence de besoin. Ceci pouvant expliquer l’absence de demande ou la faiblesse d’une demande. Il est important de distinguer la demande des besoins. L’analyse des besoins amène à poser un regard critique et si possible constructif sur une situation. Les besoins renvoient à une dimension matérielle ou immatérielle qu’il est possible de satisfaire ou d’améliorer. Le passage par la demande permet de trianguler entre le client, ses besoins potentiels et son intention d’y apporter une réponse. En cela, l’expression de la demande comme le porteur de la demande sont des éléments tout à fait importants de qualification du potentiel et d’initialisation du processus de vente (cf. « porteur de projet »).

Dépendance économique: La dépendance économique est la conséquence potentielle du fait que la relation entre un commercial et son client se structure au sein d’un échange qui à la base est économique. Dans cet échange, le client paie son fournisseur et non l’inverse. Le fournisseur est donc structurellement dans une transaction économique, réalité de 1^er ordre, qui peut avoir des effets de second ordre : sentiment de dépendance vis-à-vis de ses clients. Ce sentiment de dépendance économique peut avoir des conséquences sur la posture du commercial et dans le champ relationnel. Ce point est l’une des pierres angulaires du modèle que nous avons développé pour expliquer l’une des limites à la performance des commerciaux (cf. « travail en force » et « travail en faiblesse »).

Déséquilibre initial de la relation: Le déséquilibre est la traduction dans le champ relationnel et comportemental du sentiment de dépendance économique du vendeur. Compte tenu de ce sentiment, le commercial se vit comme ayant majoritairement des devoirs vis-à-vis de son client et de façon corolaire peut avoir tendance à abandonner une partie de ses droits et laisser ainsi s’installer une relation et un processus déséquilibré où lui seul va porter la relation (Travail en faiblesse).

Engagement approprié: Désigne la qualité de conclusion intermédiaire concluant la fin d’une étape ou d’un entretien et proposant une ouverture vers la suivante. La juxtaposition des deux termes est ici particulièrement intéressante. La notion d’engagement indique qu’il s’agit de proposer un processus dans lequel les deux parties se trouvent communément engagées, c'est-à-dire d’une façon telle que chacune puisse prendre sa part à la poursuite du processus.

C’est là une façon de s’assurer qu’il y a bien toujours une demande de la part du client et non pas un processus uniquement conduit par les besoins commerciaux du vendeur et du poids que fait peser sur lui son sentiment de dépendance économique. 

Approprié qualifie la part qui revient à chacun à ce stade du processus, sans que l’une ou l’autre, et surtout le vendeur pour ce qui nous intéresse, se trouve en situation de porter plus que ce qui lui revient le processus d’échange et qui pourrait masquer un moindre intérêt du client.

Enfin dans cette idée de niveau d’engagement approprié se trouve aussi l’idée de « juste » proposition c'est-à-dire ni trop peu, au risque de paraître timide et de manquer de conviction, ni trop au risque de paraître inutilement agressif et de produire des effets contre productifs.

Ainsi, l’idée d’engagement approprié est à rapprocher conceptuellement de celle de potentiel de situation afin de laisser l’effet initial se dérouler sans vouloir nécessairement agir au-delà sur la situation. 

Etape de vente: Décrit en univers de vente Business to Business les étapes intermédiaires qui vont jalonner le processus de vente depuis une première prise de contact jusqu’à la signature finale d’un contrat. Certaines de ces étapes sont quasiment universelles car communes à tous les univers (RV1, analyse des besoins, remise d’offre, conclusion). D’autres sont spécifiques aux métiers et différents univers d’activité et vont venir s’intercaler en complément des « étapes universelles » pour former un processus de vente spécifique dans un univers donné. Sans qu’il y ait de liens entre elles, on peut citer comme étapes spécifiques la prise en compte des résultats d’une étude ad hoc, un questionnaire utilisateur, la visite d’un site ou d’un équipement, une démonstration in situ, la réalisation d’une maquette, la recette d’un prototype, un chantier pilote, un essai gratuit ou payant, une réunion multi-parties, la soutenance d’un projet etc. Les décisions quant aux modalités de réalisation et avancement des étapes du processus de vente sont l’un des éléments importants du savoir-faire stratégique et leadership de vente.

Indicateur de résultat: Indique le niveau de performance réalisé par rapport à un objectif donné. On distingue les indicateurs de résultats finaux, généralement le CA et / ou la Marge, de Quantités (Kilo, Tonne, m², kilomètres transportés, nombre de contrats, puissance de calcul etc.), des indicateurs intermédiaires qui mesurent le rapport entre ce qui entre et ce qui sort (in put / out put). Pour les indicateurs intermédiaires, le taux de transformation des offres est l’un des indicateurs les plus intéressants à observer en ce qui concerne l’efficacité des équipes commerciales.

Introduction de visite: Désigne techniquement la phase de première rencontre et de démarrage d’un entretien avec un nouvel interlocuteur. Un soin particulier est à apporter à ce contexte de première interaction qui est structurant pour la dynamique et la suite de la relation.

Leadership de vente: Le leadership de vente est la capacité du commercial à influencer l’ensemble du système client pour ce qui le concerne.  Le principal outil pour exercer ce leadership est de décider du processus de relation c’est-à-dire décider du contexte de l’interaction, des modalités de réalisation des différentes étapes du processus de vente. Concrètement c’est pouvoir décider de : qui rencontrer ? Quand ? Où ? de l’ordre du jour ? Cette définition simple intègre les dimensions essentielles de la conduite stratégique au travers de la recherche d’un bon alignement entre le contexte, les étapes du processus, les acteurs et le temps.

Leadership collaboratif: Au mot leadership tel que définit ci-dessus, nous souhaitons ajouter l’idée que celui-ci s’inscrit dans une démarche fondamentalement collaborative avec le client. Pour cela, le principal apprentissage à faire pour les commerciaux est celui de voir leur futur client comme une ressource ce qui suppose le désapprentissage de voir ses clients comme des cibles.  Vu sous cet angle, le client n’est pas qu’une personne à convaincre, ce qui induirait une certaine posture de relation et une communication en position haute du fournisseur vers le client.

Le fait de voir son client comme une ressource suppose du fournisseur une capacité à se mettre en position basse pour permettre à l’autre de prendre toute sa place dans la relation et paradoxalement accéder à des informations nouvelles et utiles. En synthèse, développer un leadership collaboratif c’est apprendre à articuler et faire varier une position haute sur le cadre (leadership du processus) et une position basse sur le contenu pour se nourrir d’un échange qui va permettre une co-élaboration avec le client.  

Lien: La vente est selon nous un métier où il s’agit à la fois de faire avec le lien au quotidien et de développer du lien, et ce quels que soit le niveau et la complexité des contextes et situations de vente auxquels on peut être confronté. Un commercial a à faire avec le lien et par extension avec ce qui le relie aux autres et au-delà à ce qui le relie à lui-même et à son histoire personnelle dans son envie et sa façon de vendre aujourd’hui. C’est pourquoi le lien est toujours présent.

Le lien c’est aussi le fil conducteur, le processus de vente c’est un fil qu’on déroule pour faire avancer une histoire à plusieurs. Le lien c’est enfin un outil et un point de repère simple lorsque l’on est perdu : On reprend la relation comme le fil c'est-à-dire là où on l’a laissé la dernière fois… et on le propose à l’autre pour s’assurer que nous sommes deux à le dérouler dans le même sens.

Non positif: Est un concept emprunté à mon confrère Joël Guillon qui s’inscrit en faux contre l’idée que le commercial se doit d’être absolument persuasif, que l’absence de points de convergence suffisants entre fournisseur et client doit nécessairement être vécue comme une difficulté. Tout au contraire, si l’on pose qu’obtenir des oui sincères pour continuer ensemble sur le chemin du processus de vente est une approche vertueuse, alors obtenir des non positifs nous évite les écueils de la manipulation réciproque et les inutiles dépenses d’énergie et de ressource faute d’avoir su écouter ce qui n’était pas tout à fait un vrai oui et masquait un plus grand non qui n’osait pas encore totalement s’exprimer. C’est pourquoi, lors des conclusions intermédiaires il est important de faire émerger l’état d’engagement réciproque des parties et leur volonté d’avancer vers la prochaine étape. Il ne s’agit pas de vouloir dominer pour autant des difficultés qui pourraient surgir et de s’affranchir de tout obstacle mais simplement de s’autoriser à lever les doutes là où ils peuvent être. En ce sens, un non en second entretien peut être qualifié de positif s’il permet d’éviter trois entretiens supplémentaires dont l’échec in fine était déjà présent sous forme de signaux faibles.

Le non positif est en fait un encouragement à aller travailler les signaux faibles négatifs de l’environnement tout au long du processus de vente plutôt que de prendre la charge négative cumulée au moment de la conclusion.

Parité relationnelle: Est la capacité à construire une relation fondée sur la réciprocité des droits et des devoirs entre un commercial et son client. Les droits de l’un étant les devoirs de l’autre et réciproquement. La posture de parité est le socle d’une relation mieux équilibrée et selon nous l’une des conditions préalables à une conduite stratégique efficace des processus de vente.

Porteur de projet: Est chez le client l’interlocuteur qui exprime et porte la demande. Il porte la demande vis-à-vis du fournisseur et des autres services internes de l’organisation et peut devenir un agent de fluidification et facilitation des interfaces entre les différentes parties prenantes internes et le fournisseur. En cela le commercial a généralement intérêt à construire une alliance avec le porteur de projet tout en préservant sa capacité à qualifier positivement les autres parties prenantes. La compréhension des relations et jeux de pouvoir qui lient le porteur de projet et les autres acteurs internes est une clef de lecture importante de conduite de la stratégie.

Posture relationnelle: Intègre la façon de se définir, d’aborder la relation au client et finalement de choisir le type d’empreinte dont on souhaite marquer la relation. Beaucoup des termes ici présentés se recoupent et se complètent, le leadership, position haute sur le cadre, la collaboration, position basse et utilisation du client comme ressource, la parité pour maintenir la co-responsabilité du processus. La posture est ici fondamentalement adaptative, variée, souple et stratégique pour s’adapter aux configurations du terrain.

Position basse: Consiste à agir en périphérie sans prise de position forte et plutôt en complémentarité avec son interlocuteur en se positionnant sur un autre registre suivant une logique non linéaire. Cette position est considérée plus habile et stratégique dans la mesure où elle oblige l’interlocuteur à réagir à une créativité relationnelle permanente contrairement à la position haute qui demeure très prévisible (Source : Lexique du coaching, site d’Alain Cardon).

Position haute: Consiste à agir de façon réactive et centrale, en escalade relationnelle sur le même terrain que celui de son interlocuteur. Cette position est paradoxalement la plus faible car elle est difficile à maintenir sur la durée et l’interlocuteur se met ainsi à découvert (Source : Lexique du coaching, site d’Alain Cardon).

Position méta: Se dit d’une position en recul, au dessus-de, de façon à pouvoir s’observer en tant qu’acteur d’une situation, prendre la distance suffisante avec soi-même pour analyser sa propre pratique et en tirer les enseignements dans le sens d’un auto-apprentissage ou auto-coaching. La position méta peut également être utilisée dans des situations collectives pour aider un groupe à prendre conscience des processus de communication en place et l’aider à évoluer vers d’autres modalités plus efficaces. On parle alors de méta communiquer c'est-à-dire de communiquer sur la communication.

L’apprentissage de la position méta pour un commercial est un point de passage important de son apprentissage au sens de sa capacité à entrer dans un processus d’auto-correction et auto apprentissage. Le métier de commercial est un métier qui se joue dans l’interaction, pour une majorité du temps seul, c'est-à-dire avec assez peu de possibilités d’obtenir un feed back sur sa pratique. Pour pouvoir opérer un retour sur sa pratique, il est nécessaire d’effectuer un double mouvement :

• Se mettre suffisamment à distance de soi-même pour s’observer en tant que praticien, c’est la position méta.
• Disposer de grille d’analyse conceptuelle solide pour challenger positivement sa propre pratique, c’est là l’un des intérêts de la formation et des grilles de lecture méthodologique qu’elle propose.

 Process de vente: Voir « étapes de vente », c’est l’identification et si possible la formalisation des grandes étapes qui décrivent la progression du commercial pour passer du premier contact à la signature d’un contrat. Le mot process peut sembler un peu lourd et est plus adapté pour décrire des process industriels avec des machines, de la matière etc. Il conserve cependant un sens pour notre propos et exprime qu’il y a en matière de vente un certain ordre à respecter et une logique des étapes qui font que tel « ordonnancement » des tâches ou étapes est préférable à tel autre.

Il est par contre insuffisant pour décrire et prendre en compte la dimension des relations, de la qualité relationnelle et stratégique qui lui est appliqué. Pour cela, nous avons besoin d’un autre terme qui est celui de processus de vente.

Processus de vente: C’est la qualité de relation et de conduite stratégique, l’un ne va pas sans l’autre, appliquée au process de vente pour avancer de façon fluide avec les acteurs du système client entre les différentes étapes. Le savoir-faire stratégique au sens de savoir anticiper et décider des interactions, caractérise le passage du process de vente à la conduite du processus.

Pour illustrer cette nuance subtile mais essentielle entre process et processus, prenez un groupe de quelques vendeurs, enfermez-les dans une salle une journée et demandez-leur de décrire et formaliser leur process de vente. Pour les besoins de la cause, vous leur joignez un qualiticien et méthodologue quelconque comme ressource à la formalisation. Vous obtenez alors sans trop de difficulté un beau process, tentative à la fois la plus aboutie qu’il soit pour décrire les actions visées tout en étant nécessairement réductionniste des réalités de vente.

Vous reprenez le même groupe le lendemain et leur demandez de travailler ensemble sur chacune des affaires individuelles présentant les plus gros enjeux pour chacun. Vous donnez comme consigne de vous appuyer autant que possible sur le process de vente formalisé la veille pour construire leur stratégie et leur prochaine étape. Vous vous rendez alors compte que pour une majorité de commerciaux et de situations travaillées, le process seul n’est pas suffisant pour fournir des grilles de compréhension et d’action pertinentes.

Le premier jour vous avez travaillé sur le process, le second jour sur le processus.

Questionnement « systémique »: Sous cette rubrique nous identifions un type et une posture de questionnement peu répandus dans l’enseignement traditionnel des formations à la vente et que nous trouvons particulièrement appropriés à notre intention qui est celle du développement d’un savoir-faire de vente que nous avons qualifié de plus stratégique et systémique. Nous avons retenu 4 types de questions :

• Les questions stratégiques
• Les questions circulaires
• Les questions intelligentes
• Les questions sans réponse

Les questions stratégiques: Les questions stratégiques ont généralement un double objectif :

• Dépasser ce qui peut paraître une limite à la situation actuelle en s’allégeant du poids de ce qui est pesant et en se projetant dans une dynamique de réussite
• Se centrer sur les objectifs prioritaires d’un projet

Elles procèdent de la technique de « faire comme si », utile pour sortir des situations confuses et complexes. Plutôt que demander à un directeur commercial les objectifs de la formation qu’il souhaite mettre en place pour ses commerciaux, ce qui dans certains cas peut conduire à une certaine perplexité, j’aurais plutôt intérêt à lui proposer ceci : « Supposons que nous sommes 3 mois après la formation, vous êtes très satisfait des nouveaux comportements de vos collaborateurs suite à notre formation, qu’observez-vous ? Que font-ils différemment ? ».

Il va être beaucoup plus facile au directeur commercial d’exprimer ce qui le satisfait et donc de donner indirectement ses objectifs si la question « le débarrasse » des manques et limites actuelles de ses commerciaux qu’il perçoit comme un frein à la formalisation d’objectifs de compétence plus ambitieux.

Les questions circulaires : Elles sont particulièrement appropriées dans des situations où plusieurs interlocuteurs interagissent et influencent une position. Dans ces situations il est important pour le commercial de mieux comprendre la nature des positions et influences potentielles pour élaborer une stratégie. Ainsi, techniquement, la question circulaire consiste à poser à quelqu’un une question sur ce qu’il pense être l’avis d’une autre personne. Une question circulaire peut se formuler comme suit : « M. DRH, que pensez-vous de ce que pourrait être la réaction de M. DSI à la présentation du projet dont nous sommes en train de parler ? ». Généralement ce type de question permet d’obtenir un double bénéfice, l’information sur ce que pense le DSI et un indice sur la qualité des relations entre le DRH et le DSI, soit l’amorce d’un approfondissement possible et d’une stratégie pour avancer avec eux.

Les questions intelligentes : Une question qui fait réfléchir votre client est par nature une bonne question. Nous l’avons baptisée intelligente car elle fait appel à l’intelligence de votre interlocuteur. Cela signifie qu’il ne peut se satisfaire d’aller piocher dans le disque dur de ses constructions mentales existantes ou réponses stéréotypées. La question intelligente ouvre potentiellement de nouveaux espaces de réflexion, elle oblige à une certaine élaboration de votre interlocuteur et prépare ainsi une élaboration commune.

Les questions sans réponse: Enfin, une question à laquelle votre client ne répond pas, une question sans réponse, est aussi souvent une bonne question. Ceci est le cas en coaching et j’aurais tendance à élargir la proposition à certaines situations de vente particulièrement sensibles. Il convient au commercial de discriminer le sens de l’absence de réponse entre le « ne sait pas répondre » et le « ne veut pas répondre du client ». Cette dernière hypothèse est à aller chercher du côté du confort / inconfort potentiel / à une situation, de la protection d’une relation etc. En tout état de cause, une absence de réponse est souvent l’indice d’avoir mis le doigt sur un sujet important et sensible qui fait sens pour notre interlocuteur.

Il y a lieu pour autant d’être prudent et de ne pas se montrer inutilement intrusif, c’est là encore une question de contexte, de juste moment, de savoir-faire et de dosage.

Représentations: Nos représentations sont les pensées et croyances aves lesquelles nous abordons la réalité et fabriquons une réalité qui a tendance à devenir au-delà de notre réalité, notre vérité. Ces représentations sont le résultat d’une alchimie complexe entre notre culture, nos valeurs, notre éducation familiale, scolaire, nos expériences diverses, qui font que nous abordons la réalité, la vie, nos relations, avec des représentations qui sont pour chacun d’entre nous différentes. On peut rapidement en conclure que la réalité n’existe pas, qu’il y a autant de réalités que de personnes et que nous abordons tous nos réalités avec des représentations diverses.

Si l’on veut mieux se comprendre, mieux communiquer avec l’autre, et éventuellement faire évoluer les échanges, prendre conscience du rôle que jouent ces représentations à la fois pour soi et pour l’autre est alors très important. Apprendre à faire évoluer ses propres représentations devient fondamental pour qui souhaite s’approcher d’une plus grande réalisation de son potentiel. Ceci vaut donc pour les commerciaux dans leurs relations à eux-mêmes et avec leurs clients.

Réalité de 1^er ordre: La réalité de 1^er ordre est un concept utile pour décrire un fait le plus « apuré » possible des représentations de chacun. Exemple, le commercial « J’écoute avec attention » avait rendez-vous ce jour à 15 heures avec l’acheteur « Offensif sur les conditions », l’entretien a duré 75 minutes et ils ont décidé de se revoir dans un mois. Voilà les faits ou la réalité de premier ordre.

Réalité de second ordre:La réalité de second ordre consiste à interpréter, donner du sens, mettre des sentiments, sur une réalité de premier ordre, autrement dit, nous fabriquons en permanence avec nos représentations, de la réalité de second ordre à partir de nos réalités de premier ordre. Là où le mécanisme est particulièrement intéressant c’est que nos actions et nos comportements dépendent de nos constructions mentales, autrement dit, de nos réalités de second ordre.

Si nous voulons agir dans le sens d’une évolution de nos comportements, nous avons d’abord à nous interroger sur nos réalités de second ordre et sur les représentations qui les nourrissent. Comme le dit très bien Françoise Kourilsky a qui ces concepts sont empruntés, nos représentations sont à la fois nos limites et nos espaces de changement. Changer passe par la capacité à faire évoluer ses représentations de second ordre.

Représentations limitantes: Si le commercial « J’écoute avec attention » a comme représentation de second ordre qu’il n’est pas possible de vendre quand on est plus cher que le concurrent - je pourrais le former avec toutes les méthodes de négociation - sa capacité à vendre au moins aussi cher que ses concurrents viendra mourir sur cette représentation.

Une représentation est décrite comme limitante dans un contexte donné / à un objectif donné. C’est au regard de l’objectif que les représentations en place et les comportements associés doivent être appréciés. Ainsi faire évoluer ses propres représentations et potentiellement celles de ses clients est un levier d’action tout à fait intéressant pour développer plus de souplesse dans les relations.

Signaux faibles: Les signaux faibles sont là encore un concept intéressant en ce qu’ils nous alertent de ce qui est déjà présent comme potentiellement important, voir fondamental et qui ne peut se dire qu’à faible intensité. « Ce qui est le plus subtil en matière de communication est le plus essentiel » nous enseigne Françoise Kourilsky, nous invitant à porter ainsi une très grande attention aux signaux faibles de l’environnement et du discours client. A rapprocher du concept de potentiel de situation de François Julien.  

Stratégie de vente: La stratégie de vente est le savoir-faire qui consiste à conduire le processus de vente (cf. « processus de vente »), c'est-à-dire décider du contexte des interactions, ce qui plus précisément signifie décider qui voir ? Quand ? Où ? Avec qui ? Pour faire quoi ? Combien de temps ? etc.

Derrière ces questions qui peuvent paraître basiques se jouent des questions essentielles telles que la dynamique d’un projet, le bon de niveau de qualification initiale des interlocuteurs, la juste chronologie des évènements et des rencontres, la régulation et l’anticipation des jeux d’acteurs, la construction des alliances, la bonne gestion du temps, soit en résumé toutes les dimensions qui participent à la conduite stratégique d’une vente.

Synchronicité: La synchronicité est la conjonction de 2 évènements porteurs de sens. Le caractère surprenant, improbable de la coexistence des deux évènements en fait en soit un évènement remarquable qui échappe à toute logique rationnelle. Les synchronicités s’observent plus qu’elles ne s’expliquent, les premiers développements théoriques s’y attachant sont dûs aux travaux de Karl Gustav Jung sur l’inconscient collectif. Les synchronicités sont généralement le signe d’un bon alignement personnel, avec son environnement et les autres. En ce sens elles sont intéressantes à observer, à décoder quand on le peut et à cultiver autant que possible. Au-delà de l’alignement, elles sont porteuses d’une certaine efficacité puisque « les choses arrivent » sans que l’on ait besoin « de les fabriquer » et de faire d’effort sur l’environnement pour produire ce dont on a besoin. Elles pourraient ainsi être interprétées comme le signe d’un stade supérieur ou ultime d’une certaine efficacité avec toutes les limites que pose le concept sachant que les conditions de « mise en œuvre » et de reproductibilité sont loin d’être sous contrôle de l’action et de la volonté consciente.

La synchronicité est donc quelque chose de plutôt fugace autant que surprenant. Mes observations et échanges avec mes pairs en la matière font que les personnes qui ont fait un certain travail que l’on qualifie de développement personnel sont plus susceptibles que les autres de produire et / ou observer des phénomènes de synchronicité. 

Système: Un système est un ensemble vivant d’éléments en relation, arbitrairement limité, hiérarchisé, organisé et finalisé.

Système client: Au sein de l’organisation client, personnes et objets en relation et influences réciproques, dans le cadre d’une décision d’achat donnée. Selon le type de biens et services vendus et contexte client, la frontière des personnes et des paramètres à inclure dans le système client considéré peut varier de façon significative.

Taux de transformation: Le taux de transformation des offres ou taux de transformation des ventes est un indicateur de performance commerciale surtout rencontré en univers de vente Business to business. Il est égal aux propositions transformées en contrat / par le nombre de propositions totales émises. C’est un indicateur plutôt qualitatif de l’efficacité d’une équipe commerciale, autant représentatif de la performance relative d’une entreprise donnée, que des pratiques en cours et intensité compétitive de son secteur d’activité. Dans l’imprimerie par exemple, un taux de transformation des devis de 10% peut être jugé satisfaisant alors que 25 à 30% seront plutôt la référence sur des secteurs de vente d’équipement.

Travail en faiblesse des commerciaux: On parle de travail en faiblesse lorsque le vendeur se vit surtout avec des devoirs vis-à-vis de son client et a du mal « à faire respecter » ses droits dans la relation. Concrètement il porte seul la relation c’est-à-dire qu’il travaille plus que son client (relances, propositions multiples etc.). Le vendeur consomme beaucoup d’énergie et ne se met pas en situation de faire émerger la réelle demande et intention de son client tant qu’il demeure dans cette posture. Ce comportement est fréquent chez les jeunes vendeurs et renforcé dans les organisations à culture push. C’est un mode de vente qui génère le CA attendu avec cependant des taux de transformation faibles et de fortes dépenses d’énergie (Nombreuses offres, turnover des vendeurs et des clients etc.).

Travail en force des commerciaux: Le vendeur considère qu’il a surtout des droits vis-à-vis de son client. Il a alors tendance à tenter des passages en force et à se comporter de façon arrogante ce qui déclenche des résistances de son client. Ce mode de travail consomme aussi beaucoup d’énergie et limite le potentiel de résultat.

Triangulation concurrentielle: La triangulation concurrentielle est une variante dans le champ du commerce du triangle dramatique de Carpman que les analystes transactionnels connaissent bien au travers des figures de Victime, Bourreau et Sauveteur. Les rôles étant tournants dans ce type de scénario, nous n’en énumérerons que les classiques du client « Victime » d’un « Bourreau » concurrent qui a remis une offre de prix très basse et qui cherche un « Sauveteur » moyennant une offre encore plus basse… A moins que le client choisisse explicitement la position de Bourreau et cherche à victimiser son commercial qui peut avoir tendance à accepter cette position de victime car elle bien commode pour expliquer à son chef en cas d’échec que l’on a été victime d’un double Bourreau, le client et le concurrent, dans l’ordre que vous voulez…

Aussi, la triangulation concurrentielle permet de faire travailler les commerciaux sur des registres quasi infinis les notions de responsabilité, d’engagement et de mise à plat des tentatives de manipulation.