Regards croisés de coachs professionnels sur le coaching des commerciaux : Partie 2 Les domaines d’intervention du coach

La place de l’émergence

Dans un monde décrit comme de plus en plus VUCA pour l’acronyme Volatile, Uncertain, Complex, Ambigu, la capacité à « laisser de la place » à ce qui émerge dans la relation commerciale nous paraît être une dimension intéressante à travailler à côté des sempiternels et dépassés schémas de contrôle et maitrise des évènements.

Ainsi en va-t-il du discours sur le « client cible », vocabulaire marketo- guerrier des années 80 qui nous semble de plus en plus à contre-emploi de l’esprit et des nouvelles pratiques collaboratives et de co-construction qu’il s’agit de promouvoir et d’investir dans les relations client / fournisseur.

Un enjeu important car porteur d’un potentiel inexploité est celui qui consiste à aider les commerciaux à passer d’un vision Cible de leurs clients à une vision Ressource, c’est-à-dire comment apprendre à regarder puis « utiliser » au sens positif du terme ses clients comme des ressources susceptibles de nous aider et de nous éclairer dans les situations nouvelles à construire.

D’expérience, les quelques fois ou nous avons pu faire travailler nos clients sur cette dimension de « client ressource », nous avons été positivement surpris de que cela permettait comme déplacements et évolution des relations. 

Ceci suppose comme préalable une représentation initiale bienveillante, positive, paritaire et sincèrement altruiste de la relation client / fournisseur pour mettre son expertise de fournisseur au service d’un projet commun. 

C’est de cette posture fondamentalement collaborative de la relation que peut naitre l’émergence.

Nous mettons également dans cette catégorie tout en étant conscient qu’ils mériteraient une catégorie en tant que tel, tout ce qui relève des nouveaux outils et processus de travail apportés par les outils numériques (CRM, In & out bound marketing, social selling avec les réseaux sociaux). Même s’ils peuvent paraître moins directement en lien avec un travail et des objectifs d’un coaching ils sont néanmoins intéressants à intégrer ne serait-ce que par la posture par rapport à la nouveauté et capacité à intégrer ou pas ces nouveaux outils.   

La stratégie commerciale 

Tout d’abord précisons ce que n’est pas la stratégie : ce n’est pas un plan d’action, ce n’est pas non plus la guerre, ce ne sont pas non plus les objectifs.

Non, la stratégie regroupe l’ensemble des axes de réflexions et d’actions qui vous permettre de définir comment atteindre un objectif. Certains seront opérationnels (et déclinés ensuite sous forme de plan d’actions), d’autres non. C’est donc un élément primordial en amont de l’action, basée sur l’analyse du marché, du secteur, de la concurrence, du contexte. Elle décrit les grandes orientations de mon action. Elle permet aussi de définir les cibles, les interlocuteurs, les niveaux d’interlocuteurs à adresser en fonction des nouveaux produits/services, des nouveaux besoins de la clientèle.

Etablir une stratégie, c’est prendre de la hauteur, de la distance par rapport à l’action quotidienne. C’est se permettre une lecture claire, fine et précise du contexte.

Cette réflexion en amont est d’autant plus importante à travailler avec des forces commerciales, que leur inclinaison à être dans l’action, leur empêche souvent cette prise de hauteur. Or, aujourd’hui, avec les nouvelles attentes des clients, avec des enjeux de plus en plus importants, ne pas réfléchir, ne pas prendre de distance est l’assurance d’actions non pertinentes.

La vente 4.0, la concurrence de plus en plus forte, les objectifs élevés demandent au commercial de penser stratégie, ainsi que de penser besoins stratégiques de mon client.

Comment être pro-actif ? Comment co-construire avec mon client ? Comment piloter la relation avec mes clients, mes partenaires, mes prescripteurs ? Comment se comporter avec les clients dans cette période de crise ?

L’intervention du coach se doit donc de visiter cette partie stratégique, car sans elle, sans ce recul, sans ces interrogations, l’action du vendeur risque de se perdre dans toujours plus de la même chose ! Mais est-ce bien pertinent de faire toujours plus de la même chose en 2020 et 2021 ? Les conditions n’ont-elles pas changées ? Les interlocuteurs sont-ils toujours disponibles, ont-ils les mêmes besoins ?

L’organisation personnelle 

Les questions d’organisation et de gestion du temps sont des sujets souvent présents pour les commerciaux. Selon les secteurs d’activités, un commercial géographique va devoir gérer de quelques dizaines à 100 / 150 clients avec au moins autant sinon plus de prospects, ce sur une géographie plus ou moins vaste.

Quelques soient les données de base, la question de l’organisation du temps et de la présence sur le territoire, ce tempéré par les dimensions liées au cycle d’activité économique spécifique d’un secteur, l’équilibre entre suivi des clients existants et conquête, donne une première image des termes de l’équation et des tensions qu’elle génère.

Une première réponse métier est à regarder du côté des outils et des méthodes qui s’ils s’avèrent structurantes (Méthode E,D,P, pour Entretenir, Développer, Prospecter, en marguerite pour l’organisation des visites, etc…), se montrent assez souvent insuffisantes en tant que tel. 

Les questions d’organisation et surtout de gestion du temps, indépendamment des outils nous renvoient d’abord à la clarification des priorités, au bon alignement entre la vision des priorités professionnelles, des envies et des décisions pour aboutir à la question de notre autorité et affirmation dans les relations, c’est-à-dire de la capacité à dire oui ou non et pour combien de temps à l’autre. Autrement dit faire en sorte que le temps soit réellement une suite de décisions sur l’usage que l’on en fait et non pas une suite d’évènements subis au milieu desquels on se débat comme on le peut.   

Vu sous cette perspective, le temps devient et est le premier élément et ressource au service d’une stratégie et d’une activité professionnelle efficace. Entre la gestion du temps subit et purement organisationnel au concept de temps décidé car stratégique, on mesure là les apports spécifiques dans le travail du client avec son coach. 

Pour conclure

Voilà pour ces premiers points de repère des zones d’intervention d’un coach accompagnant les commerciaux. Cet article est loin d’épuiser le sujet et les thématiques liées au coaching des commerciaux. Dans notre prochain article nous aborderons un sujet particulièrement important et commun a tout coaching qui est celui de la posture de coach. Après en avoir posé les caractéristiques essentielles nous tenterons de répondre en quoi cette posture de coach est accessible ou non aux managers commerciaux et s’il est raisonnable ou non de parler de « manager coach » ?   

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